Сразу можно сказать, что вопрошающие скорее всего работают в организации, которая имеет так называемую функциональную структуру. Именно в организациях подобного типа у менеджеров возникает максимальное количество вопросов, связанных с управлением членами команды.
Организационные структуры компаний можно разделить на три базовых типа:

1. Функциональные
2. Проектные
3. Матричные

В этой статье речь пойдет о функциональных структурах, так как большинство проблем управления командой относятся именно к этой структуре.
Суть функциональной модели: «одно подразделение = одна функция».
На рисунке показана упрощенная до трех уровней функциональная структура:

Примером таких предприятий можно считать банк, транспортную компанию или завод.

Основа деятельности компаний с функциональными структурами - сервисы, поточное производство. Конечно же, про ведение проектов никакой речи не идет. Тем не менее проекты в таких организациях время от времени появляются. Например, типичным случаем подобных проектов является внутренний проект автоматизации. Это может быть проект внедрения ERP-системы. Иногда "падают" внешние проекты в виде каких-нибудь оригинальных заказов от внешних организаций.
Что происходит в недрах функциональной организации в случае появления проекта (внутреннего или внешнего)?
Высшее руководство перекладывает ответственность за проект на руководителей функциональных подразделений, среди которых скорее всего найдется наиболее ответственный, с которого и будут потом спрашивать по полной программе. Как правило, этот самый ответственный руководитель выбирает другого ответственного среди своих подчиненных, с которого и будет потом спрашивать по полной программе. Именно этот избранный подчиненный и будет в дальнейшем выполнять реальные функции менеджера проекта. Именно такие избранные Нео и задают вопросы о сложностях управления проектной командой.
С формальной точки зрения мы имеем:

• менеджера проекта - наш Нео
• команда проекта - выделенные подчиненные сотрудники из этого же, что и Нео и других отделов. На рисунке эти сотрудники помечены розовым цветом.

Заметим, что как правило все назначения на проект происходят кулуарно и устно. Документальные свидетельства о распределении ответственности и обязанностей не оформляется. Все участники трактуют свои права и обязанности относительно участия в проекте в силу своей "испорченности".

Рассмотрим обобщенного члена команды, скажем Тима. Этот член в первую и в последнюю очередь подчиняется кому? Конечно же своему функциональному руководителю. Именно функциональный руководитель платит зарплату этому сотруднику и именно за выполнение сотрудником функциональных обязанностей, а отнюдь не за участие в проекте. Более того, сотрудника выделили для участия в проекте, но должностных-то обязанностей с него не сняли! Если уж и существуют какие-либо документы регламентирующие деятельность Тима, то это его должностная инструкция. На сегодняшний день много компаний сертифицированы на ISO и должностная инструкция, лежащая на рабочем столе не редкость.
Теперь рассмотрим положение Нео. Кто такой Нео? Да такой же рядовой сотрудник, как и любой обобщенный член команды проекта. Ранг его не выше, а зачастую бывает и ниже других членов команды.
О каком управлении проектом можно говорить в этой ситуации? Каково влияния Нео как менеджера на проект? Практически никакое.
Вот типичный бизнес процесс управления проектом:

1. Нео подходит к обобщенному члену команды Тиму с заданием по проекту

Обобщенный член посылает Нео куда подальше в грубой форме, так как ему необходимо готовить важный отчет, при этом, он аргументированно ссылается на должностную инструкцию и пр.

1. Нео идет к своему начальнику с жалобой на обобщенного члена
2. Начальник Нео обещает строго разобраться в этой ситуации, не забывая, при этом, поинтересоваться выполнением Нео своих функциональных обязанностей
3. Начальник Нео идет к начальнику Тима и передает проблему Нео. (Общее дело делаем, товарищ!). Скорее всего это происходит где-нибудь в курилке, между прочим.
4. Начальник Тима обещает строго разобраться. (Общее дело делаем, товарищ!)
5. Начальник Тима по-отечески журит члена команды Тима (своего подчиненного), хвалит его за важный отчет и советует не посылать в следующий раз Нео в грубой форме.
6. тим обещает своему начальнику, что постарается
7. Начальник Тима сообщает начальнику Нео о проделанной воспитательной работе. (Общее дело делаем, товарищ!) Скорее всего это происходит где-нибудь в курилке, между прочим.
8. Начальник Нео сообщает Нео, что разборка завершена и отправляет Нео далее работать над проектом, не забывая, при этом, поинтересоваться выполнением Нео своих функциональных обязанностей.
9. GOTO 1 (все мы знаем этот очень полезный оператор, к сожалению, вымирающий из новомодных языков).

Самое интересное, что когда я первый раз рассказал про эту сильно утрированную последовательность, я расчитывал, что слушатели воспримут ее с изрядно долей юмора. Каково же было мое удивление, когда слушатели неожиданно подтвердили, что все именно так, без всяких таких шуток.

Что можно сделать Нео в подобной ситуации?

• Можно тупо повторять приведенный выше цикл, не забывая при этом корректировать сроки выполнения задач
• Можно попытаться вырвать дополнительные полномочия
• Можно попытаться вытребовать членов команды на 100% на проект
• Можно все сделать самому
• Можно попытаться замотивировать обобщенных членов команды
• Можно не брать на себя функции Нео
• Можно, да много еще чего можно сделать, но об этом как-нибудь в следующий раз ;)))

Вообще говоря, прохождение проекта в организации с функциональной структурой обрастает огромным количеством проблем. И описанная проблема Нео не самая "страшная" в этом списке.

Что можно сказать? Функциональная структура не самая лучшая среда для проведения проекта.